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雖然工作時間不長，但現在離開也不能說不體面。
放下溫洛維特，岑佩佩翻閱著銷售目錄，腦子里捋著西爾斯的資料。
西爾斯公司由理查德·西爾斯于1886年創立，最早叫西爾斯手表公司，主要通過郵寄的方式向偏遠地區的零售商店銷售手表，因為存在不小的差價，西爾斯的生意不錯，半年時間盈利6000美元。
次年，理查德·西爾斯在芝加哥開了第一家實體店，并招募了一名手表維修工羅巴克。
與寶潔等品牌興起歷史背景一樣，西爾斯興起的年代，美國經濟仍然以農業經濟為主，72的美國人居住在農村，農業gdp為支柱。
而正是此時，西爾斯發現了郵購零售在農村的廣闊市場，富裕起來的農民對于農用機械需求旺盛，同時郵寄也可以將當時崛起的中西部和發達的東部聯接起來。
理查德·西爾斯開始針對性向農民打廣告，并且只要農民支付一定定金，就可以郵寄手表，而且，除了價格優勢，他還推出質量保證——不滿意可以退貨。
當手表敲開了客戶的大門，西爾斯的銷售目錄更新，從一本52頁的手表目錄，僅僅1年時間，公司就推出超過100頁的目錄，除了手表，還包括鉆石、銀飾、戒指、手鐲等品類。
到1893年，羅巴克成了西爾斯公司的合伙人，西爾斯手表公司更名為西爾斯·羅巴克公司，銷售目錄的頁數達到322頁，品類包括了縫紉機、單車、鋼琴、男性和兒童服裝等。
隨著品類的擴充，西爾斯的營收也不斷增長，但不是所有品類都獲得成功，比如一個廁所用肥皂品類就失敗了，不過成功的概率遠遠大于失敗，西爾斯的發展速度很快。
由于理查德·西爾斯的激進和臭脾氣，西爾斯在快速發展的過程中，羅巴克退出，西爾斯·羅巴克公司更名為維持至今的西爾斯公司，并迎了兩名新股東——艾倫·努斯鮑姆和朱利葉斯·羅森瓦德。
那是1895年的夏天，艾倫·努斯鮑姆身為一名成功的商人，投資了當時非常摩登的氣動管道制造，一次他向理查德·西爾斯推銷氣動管道，但氣動管道沒有推銷出去，反而被理查德·西爾斯反向推銷了西爾斯一半股份。
艾倫·努斯鮑姆對西爾斯的股份感興趣，但一口氣拿出700萬美元有點吃力，于是，他找了自己的妹夫朱利葉斯·羅森瓦德，讓出25的西爾斯股份給對方，兩人各出資350萬美元。
俗話說得好，三個和尚沒水吃，自從三個人共同領導西爾斯之后，理查德·西爾斯和朱利葉斯·羅森瓦德在理念上產生了巨大的沖突。
理查德·西爾斯是激進的經營風格，擅長于銷售，喜歡不斷進取。然而朱利葉斯·羅森瓦德則堅持更保守的經營理念，希望穩扎穩打，兩人意見不可調和，夾在中間感覺為難的艾倫·努斯鮑姆賣掉股票退出。
因為西爾斯的高層更支持朱利葉斯·羅森瓦德，在度過了西爾斯ip0，拿了幾年分紅之后，1913年，理查德·西爾斯從公司辭職，正式退出公司管理，并將自己的股份以1000萬美元賣給高盛。
自此，西爾斯進入朱利葉斯·羅森瓦德加高盛時代，在朱利葉斯·羅森瓦德獨掌大權期間，西爾斯沒有太顯著的成績，但這個人人脈廣泛，同高盛、雷曼兄弟等投行的高層都是好友，而且對西爾斯非常熱愛，西爾斯遇到的屢次資金危機，他靠人脈和自掏腰包貼補度過，并為西爾斯招募了一名合格的掌門人——將軍羅伯特·伍德。
羅伯特·伍德畢業于西點軍校，被派到巴拿馬運河當差，幾年時間成為管理運河供應鏈的高層。一戰期間去戰場上晃了一圈，不到四十歲晉升準將，后離開軍隊，加盟西爾斯的競爭對手蒙哥馬利·沃德。
然而，羅伯特·伍德在蒙哥馬利·沃德施政處處被保守派掣肘，于是跳槽到西爾斯，經過六七年時間的觀察和磨合，朱利葉斯·羅森瓦德退居二線，羅伯特·伍德成為西爾斯的總裁，成了西爾斯的絕對核心。
羅伯特·伍德推動了西爾斯布局線下零售，在進入線下零售六年后，西爾斯的線下零售收入超過了銷售目錄的銷售收入，且為公司帶來多元化收入來源。
相比于銷售目錄，線下零售可以根據市場需求及時調整銷售價格，也帶來便利。此外，羅伯特·伍德還推動了公司研發實驗室發展，以及加強培育上游供應鏈，入股了不少供貨商，推動了公司去中心化管理結構，改為店長負責制。
因為擁有一個相當于智囊團的實驗室，西爾斯執行的策略不僅先進且摩登，比如建立科學開店體系，使得西爾斯具備強大的選址能力，進入某個城市，西爾斯通常會把最好的三塊地方買下來，搶占競爭先機。
又比如西爾斯發現傳統零售店八成的銷售來自女性服飾，便開始布局更多男性顧客可能感興趣的品類，比如家裝用具。
西爾斯還將不同品類零售店逐步進行分類管理，其中最大最全的店面為a類，b類店面只比a類小一些，c類則主要銷售西爾斯典型品類，比如家電和工具等。
實驗室最經典的一次策略是在美國剛加入二戰時，便精準地判斷戰后美國經濟會走向繁榮，消費愈發活躍，整個二戰期間至現在，西爾斯一直保持激進擴張，而蒙哥馬利·沃德認為消費會萎縮，直到現在也沒有開設任何一家新店。
看完銷售目錄，岑佩佩將其隨意扔在被子上，一翻身，手指從床頭柜夠到一份資料，一扭腰，身子轉回，蠢喘了口氣，從另一邊的床頭柜拿起水杯呷了一口，放回杯子，翻開資料閱讀。
從資料上顯示，西爾斯深度介入供應鏈，對供應商的選擇標準之一是必須占據工廠產能的相當一部分，這樣可以保證公司具備足夠的議價能力，西爾斯甚至要求工廠將生產地放在自己的供應鏈附近，此外需要工廠供貨的持續性、保密性和質量保證。
西爾斯會針對某個商品設定一個成本價格，當然工廠也可以以合理的理由要求西爾斯漲價，以保證一定的利潤率。此外，如果利潤超過合約協議，相應超出部分將在西爾斯與供應商之間平分。
西爾斯的戰略投資以供應鏈為主線，雖深度介入供應鏈，且經常投資包括惠而浦等投資商，其三成的銷量來自投資的企業，持股比例通常介于1至60之間。但西爾斯對投資的定位是以幫助供應鏈的戰略投資為核心，主要目的并非直接盈利。
大多數時候，西爾斯將自己清楚定位為零售商，而不是制造商，無意進軍制造業，然而，少數時候當市面上沒有足夠可用產能，而顧客又明確有需求，西爾斯就會被迫親自下場。
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